Thought Machine-Podcast in der Cloud

Der Wettbewerb in der Bankenbranche ist intensivierend. Da etablierte Banken versuchen, mit digital-nativen Neobanken und anderen Fintechs zu konkurrieren, wird der Umgang mit alternder Kerntechnologie immer wichtiger. Mit neuen Fortschritten bei cloudbasierten Technologien wird diese gewaltige Aufgabe immer einfacher. In dieser Folge von Talking Banking Matters sind unsere Gäste Brian Ledbetter, ein McKinsey-Experte für digitales Banking, und Paul Taylor, der Gründer und CEO von Thought Machine, das Banken cloudnative Kerntechnologie bereitstellt. Das Unternehmen ist eines von vielen im offenen Ökosystem von Technologieanbietern, mit denen McKinsey-Partner im Bereich Banking-Technologie zusammenarbeiten. Das folgende bearbeitete Transkript präsentiert Höhepunkte unseres Gesprächs.

Matt Cooke, McKinsey:Brian, vielleicht könnten wir unseren Zuhörern einfach helfen, sich dort zurechtzufinden, wo wir heute stehen, denn wir reden schon seit einer Ewigkeit über die Kerntechnologietransformation in Banken, aber in letzter Zeit kommt es mir so vor, als gäbe es einen anderen Impuls und eine Beschleunigung.

Brian Ledbetter, McKinsey: Ich würde es als die zweite Ära der Digitalisierung für Banken bezeichnen. Banken basieren überwiegend auf Filial- und Callcenter-basierten Kundendienstsystemen. Wenn Sie etwas brauchten, klingelten Sie entweder am Telefon oder gingen in die Filiale und ließen es erledigen. Mit dem Aufkommen von Smartphones entdeckten wir dann, dass mobile und digitale Technologie die primäre Möglichkeit zur Interaktion mit Kunden war, während Filialen und Callcenter ein sekundärer Kanal für kompliziertere Serviceanforderungen waren. Und so erlebten wir einen Boom bei der Entwicklung von Apps und automatisierten Reisen, die Banken in ihre bestehenden Systeme einbinden konnten.

Dahinter verbergen sich einige grundsätzliche Probleme, die Banken schon immer hatten. Zum einen werden Kundendaten an vielen verschiedenen Orten gespeichert. Ein weiterer Grund ist, dass Produkte von verschiedenen Systemen bereitgestellt werden. Diese Systeme sind nicht konsolidiert, und als die Banken all diese neue Digitalisierung zusammenstellten, taten sie dies mit der Technologie, die ihnen damals zur Verfügung stand. Und mit der Zeit sind diese älteren Systeme veraltet. Die Banken befinden sich nun an einem Upgrade-Punkt sowohl im Front- als auch im Back-End, weil sie diese enorme technische Verschuldung angehäuft haben.

Es ist nach wie vor ein ziemlich komplexes Problem, aber die Lösung des Kernproblems der Technologie bietet heute viel mehr Möglichkeiten als früher, da die zugrunde liegende Technologie viel ausgereifter und leistungsfähiger ist als zu dem Zeitpunkt, als wir damit begonnen haben digitale Reise.

Matt Cooke:Paul, möchtest du uns erzählen, warum du Thought Machine gründen und diese Herausforderung der Modernisierung der Kerntechnologie im Bankwesen annehmen wolltest?

Paul Taylor, Gedankenmaschine: Ein Großteil der Gedanken hinter Thought Machine stammt aus der Arbeit bei Google. Ein großer Teil davon befasste sich mit der Frage, wie man unglaublich skalierbare, automatisierte und robuste Plattformen aufbauen kann, die enorme Mengen an Transaktions- und Kundendaten verarbeiten können und dies sehr sicher, sicher und belastbar und ohne großen Ressourcenaufwand tun.

Ich war auch von der Welt der Fintech fasziniert. Es gab also diese beiden Teile: Plattformunternehmen, Cloud-natives Unternehmen und Fintech.

Ich habe das Unternehmen gegründet, ein paar Freunde dazugeholt, und wir haben nach einem Problem gesucht und uns verschiedene Dinge angeschaut. Als wir mit Banken sprachen, stießen wir schließlich auf das, was Brian beschrieb, und wir dachten: „Sie haben wirklich ein schönes Frontend zu einem ziemlich schockierenden Backend aufgebaut, und vielleicht können wir Ihnen dabei helfen.“ Also sagten wir: „Lasst uns das bauen.“

Ich dachte also, diese Banken versuchen, KI einzusetzen, sie versuchen, Kundenservice zu bieten und alle ihre Kundenkontakte zu automatisieren. Sie versuchen, in Sicherheit zu sein. Sie versuchen, neue Vorschriften einzuhalten. Und wegen des Backends ist das alles unglaublich schmerzhaft. Sie bauen auf etwas, das nicht darauf gebaut werden wollte. Wir dachten: „Warum bauen wir nicht eine Kernbankenplattform auf und werden Plattformleute, bei denen wir die Benutzererfahrung ermöglichen, und das bauen wir auf und verkaufen sie dann an Banken?“

Matt Cooke: Wo stehen Banken im Hinblick auf die Akzeptanz derzeit? Haben sie das Gefühl, dass sie dies selbst tun können? Wo sind sie auf dieser Reise?

Brian Ledbetter: Die Banken sind in dieser ganzen Sache ein wenig bipolar. Im Wesentlichen verstehen Banken den Wert moderner Technologien, wenn es darum geht, den digitalen Teil ihrer Angebote für Kunden schnell umzusetzen und neue Angebote und neue Funktionen bereitzustellen. Dafür legen sie Wert auf moderne Technologie. Aber sie sind enttäuscht von ihren bestehenden Systemen, die sich über 30 Jahre hinweg in Ufern wie Schlick am Ende eines Flusses angesammelt haben und über Schichten von Integration, Produkten, Konfiguration und Verbindungen verfügen. Der Grund, warum ich sage, dass sie bipolar sind, ist, dass sie sich wirklich schnell bewegen wollen. Aber ich muss sagen, dass es für Banken etwas anstrengend ist, weil es eine ständige Prioritätensetzung ist, bei der Modernisierung der Technologie und der Bereitstellung neuer Funktionen für die Kunden Schritt für Schritt voranzukommen. Am Ende führen wir unterhaltsame Diskussionen darüber, wie sie dieses Problem umgehen und einfach von Anfang an sauber bleiben könnten.

Matt Cooke: Was bedeutet das? Wie würde „clean werden“ aussehen?

Brian Ledbetter: Ich würde sagen, es geht darum, sowohl technisch als auch produkttechnisch sauber zu werden. Es gibt zwei Arten wirklich „unreiner“ Dinge in der Bank – zumindest zwei Arten. Eine durchschnittliche mittelgroße Bank verfügt wahrscheinlich über 2.000 bis 4.000 Systeme. Wenn man die Punkt-zu-Punkt-Verbindungen zwischen ihnen berechnet, sind es viele Verbindungen. Das ist also eine Sache.

Das andere Problem sind die Produkte. Banken sind wirklich gut darin, Produkte einzuführen. Sie sind wirklich schlecht darin, sie wegzunehmen. Eine durchschnittliche mittelständische Bank hat etwa 3.000 Produkte in den Büchern. Nach unserer Schätzung braucht man etwa 30, um eine Bevölkerung wie die des Vereinigten Königreichs zu versorgen. Aber wenn man versucht, die 2.970 anderen Produkte loszuwerden, bleibt immer irgendjemand irgendwo übrig. Oder wenn Sie versuchen, es aus dem System zu löschen, hat dies eine unerwartete Konsequenz, da es sich um eine Produktkette handelt.

Matt Cooke:Und werden sie oft ihre eigenen Systeme neben sich bauen lassen?

Brian Ledbetter: Das werden sie, aber es gibt tatsächlich eine noch schlimmere Situation, die über ein separates System hinausgeht. Das wird sehr technisch sein, aber das Problem besteht darin, dass sich viele Produkte im Nacht-Batch-Zyklus der bestehenden Systeme manifestieren, was im Grunde bedeutet, dass, wenn jemand das Produkt öffnet oder eine Transaktion mit dem Produkt durchführt, es vernichtet wird in einen Einzelposten im Hauptbuch eingefügt. Dann gibt es über Nacht eine Logik, die es in ein anderes Produkt verwandelt, und so versteht es der Kunde.

Aber der gesamte Code, der in dieser Nachtarbeit steckt, ist im Hauptbuch nicht normalisiert und verständlich, was bedeutet, dass er verborgen ist. Und wenn man versucht, es abzuwickeln, hängt es mit einer ganzen Reihe anderer sehr wichtiger Dinge zusammen, die über Nacht passieren, und es ist ziemlich schwierig, es abzuwickeln. Das Auspacken dieser beiden Dinge dauert lange.

Matt Cooke:Daher ist es einfacher, diese einfach wegzulassen.

Brian Ledbetter:Ja, es ist fast einfacher, all das hinter sich zu lassen, als etwas Neues zu machen und es ganz selektiv anzufassen.

Matt Cooke: Wie haben Banken versucht, dieses Problem zu lösen, bevor es Optionen wie Thought Machine gab? Haben sie das Stück für Stück selbst gemacht?

Brian Ledbetter: Es gab Möglichkeiten. Sie könnten ein Kernbankensystem kaufen, bei dem es sich um traditionelle Technologie handelt, etwa eine relationale Datenbank auf einem Server irgendwo mit einer Menge Funktionalität und Workflows, damit alles funktioniert. Und dann muss man das, was in der Bank vorhanden war, in das neue System kopieren.

Aber es erfordert, dass Sie das klonen, was Sie hatten. Und wie ich gerade sagte, das Klonen ist wegen all der Punkt-zu-Punkt-Verbindungen und all der Produktmanifestationen ein Chaos. Es war kein sehr flexibler Prozess und man musste alles von Anfang an wirklich planen. Und selbst dann war es eine mehrjährige Reise, und unterwegs entdeckte man Landminen.

Paul Taylor: Wenn man sich die Systeme einer Bank ansieht, denkt man manchmal, dass sie nicht genug Sympathie für die Situation finden, in der sie sich befinden. Das ignorieren die Leute ein wenig, wenn sie fragen: „Warum sind Sie nicht schon früher in die Cloud gegangen?“ " Es ist nicht so leicht. Es muss ein leistungsfähiges Ökosystem sein, in dem die Cloud-Anbieter die grundlegende Plattformtechnologie bereitstellen können.

Ich werde einen weiteren Punkt aufgreifen, den Sie zur Produktkomplexität in der Bank angesprochen haben. Nehmen wir Ihre Zahl von 3.000 Produkten in der Bank, aber nur 30, die wirklich benötigt werden – und selbst das ist eine große Zahl – und die ein Kunde verstehen könnte, wie zum Beispiel ein Autokredit, eine Kreditkarte, eine Debitkarte, ein Girokonto, ein Sparkonto , all die üblichen Dinge. Wir sagten, wenn wir dies tun und es an jede Bank verkaufen, können wir nicht verlangen, dass wir den Plattformcode ändern müssen, um ein neues Produkt in der Bank anzubieten. Denn die Belastung für uns oder die Bank, wenn wir unseren Quellcode jedes Mal ändern müssen, wenn wir ein Produkt nachahmen oder ein neues Produkt auf den Markt bringen wollen, ist zu hoch. Es wird zu teuer, exotisch, zu langsam und alles andere sein.

Die Alternative ist eine Art eingeschränkte Produktfunktionalität. Wenn Sie sich ein Dashboard mit verschiedenen Schiebereglern und Knöpfen vorstellen, können Sie sagen: „Der Zinssatz ist dies; die Rückzahlungsfrist ist das.“ Dadurch entsteht etwas, das als „High Street“-Bank erkennbar ist.

Aber das wird nicht das bewirken, was Brian sagt. Dadurch können Sie das Finanzverhalten der Produkte in der Bank nicht exakt nachahmen. Darauf gibt es nur eine Antwort: Sie müssen es in einer Art Code schreiben.

Wir haben ein System intelligenter Verträge, die auf der Plattform laufen, aber von dieser getrennt sind. Sie sind in Python geschrieben – auf einem sehr hohen Niveau, sodass Sie dafür etwas Programmiererfahrung benötigen, aber es besteht keine Abhängigkeit von uns, der Versionierung oder irgendetwas anderem. Auf diese Weise kann die Bank ihr eigenes Ökosystem dieser Produkte schaffen und sie parallel zu den vorhandenen Produkten betreiben und sicherstellen, dass es sich um dieselben [Produkte und Daten, die auf ihrem vorherigen System vorhanden waren] handelt, und gleichzeitig sicherstellen, dass sie über die richtigen verfügen Grad der Leistung in der Produktmaschine.

Und wenn Sie das geschafft haben, haben Sie zwei der großen Probleme gelöst. Sie verfügen über Universalität, was bedeutet, dass Sie alle Produkte in der Bank verwenden können, und über Konfigurierbarkeit, ohne auf den Quellcode der Plattform angewiesen zu sein. Damit ist ein großer Teil des Problems gelöst.

Brian Ledbetter: Was Sie bereitstellen, ist eine Art flexiblere Palette, um das Problem lösen zu können – flexibel nicht nur für die Unterbringung von Produkten, sondern auch flexibel in der anderen Dimension, also von vorne nach hinten. Wie ich bereits sagte, müssen wir ein Front-End-Problem lösen: Wie stellen wir den Kunden neue digitale Produkte und Dienstleistungen vor? Und wir müssen auch ein Back-End-Problem lösen: Wie können wir diese veralteten Systeme loswerden oder die Verbindungen vereinfachen? Dank Ihrer vereinfachten Palette und der Nutzung von Cloud-Diensten können Sie beide Enden, Vorder- und Rückseite, viel einfacher gleichzeitig lösen.

Früher, Matt, zu Ihrer Frage, dachten die Leute, dies sei ein Technologieersatz und nicht ein Vorschlag. Damit meine ich, dass die IT-Leute sich darum kümmern sollten; Das Unternehmen wollte davon nichts wissen. Was wir jetzt wissen ist, dass man das nicht so sehen darf. Sie müssen überlegen, wie Sie sowohl das Kundenproblem als auch das Back-End-Systemproblem gleichzeitig lösen können, sodass Sie gleichzeitig mit der Renovierung etwas auf den Markt bringen.

Paul Taylor: Ich bin immer noch erstaunt darüber, wie manche Banken funktionieren. Wenn Sie sich eine typische, große Tier-1-Bank ansehen, werden Sie die Illusion bekommen, dass es eine Hypothek und ein paar Dinge gibt, die sich aber sehr schnell in verschiedene Systeme aufteilen.

Wir können Ihnen unter anderem die exakte Eins-zu-eins-Produktzuordnung anbieten, aber möchten Sie das auch? Nehmen wir an, Sie haben 100 verschiedene Hypothekarvarianten im Angebot. Wir könnten das mit einem Produkt erreichen, das über einen geeigneten Hebel für Festzins, Laufzeit, Rückzahlung, Strafe, Gebühren usw. und das Verhältnis von Beleihung zu Wert verfügt. Setzen Sie alles ein. Es ist alles schön und ordentlich, weil sie alle irgendwie das Gleiche tun.

Wenn Sie eine Änderung an den Hypothekenprodukten vornehmen möchten, ist das eine einzige Änderung. Ich gebe Ihnen ein Beispiel. Im Vereinigten Königreich erklärte die Regierung zu Beginn der Pandemie, dass die Menschen einen Rückzahlungsurlaub für ihre Hypotheken erhalten könnten. In einem System wie Thought Machine ist das eine einfache Änderung: Einfach einbinden, am nächsten Tag in Betrieb nehmen – Rückzahlungsurlaub, los geht's, alles wird neu berechnet. Dies war für die Banken keine leichte Aufgabe, sodass sie letztendlich manuelle Anpassungen für jedes Kundenkonto vornehmen mussten.

Brian Ledbetter: Es ist ein sehr einfaches Konzept. Ihre Verträge werden unterwegs interpretiert, was einen gewaltigen Unterschied macht.

Matt Cooke: Lassen Sie uns einen Schritt zurücktreten und darüber sprechen, worum es hier geht. Warum ist das heute so wichtig? Wie groß ist der Nutzen für eine Bank?

Brian Ledbetter: Hier liegt das Problem in mehreren Dimensionen. Wenn ich eine Großbank bin, gebe ich jedes Jahr zwischen 700 Millionen und ein paar Milliarden Pfund für Technologie aus. Davon entfallen 85 Prozent auf den Erhalt dessen, was ich habe. Nur 15 Prozent meiner Ausgaben fließen in die Entwicklung neuer und wertvoller Produkte für den Kunden. Von Jahr zu Jahr werden 3 bis 5 Prozent davon aufgefressen, was bedeutet, dass ich fast kein Geld mehr habe, um neue Dinge zu bauen, die die Kunden schätzen.

Stellen Sie sich vor, ich hätte nebenan einen Herausforderer, der ohne Gegentor ist. Auch für Technologie wird viel ausgegeben, aber die Verhältnisse sind völlig umgekehrt. Vielleicht geben sie 15 Prozent für die Erhaltung dessen aus, was sie haben, und etwa 85 Prozent davon geben sie für neue Dinge aus. In absoluten Zahlen könnte es so aussehen, als würde die High Street Bank immer noch mehr Geld ausgeben, denn 15 Prozent einer Milliarde sind ziemlich viel Geld.

Matt Cooke:Und auch die Herausfordererbank stürzt sich nicht in solche Altlasten.

Brian Ledbetter: Sie haben überhaupt keine Altlastenprobleme. Das Problem bei High-Street-Banken ist also, dass die Zeit knapp wird: In den nächsten fünf bis sieben Jahren werden ihnen beispielsweise die verfügbaren Mittel ausgehen, um etwas Interessantes für den Kunden aufzubauen.

Sie müssen herausfinden, wie sie ihre Kunden weiterhin mit neuen Produkten beliefern und diese maximieren können: „Wie kann ich jetzt kaufen, später bezahlen? Wie spreche ich weniger wohlhabende Kunden an? Wie baue ich etwas digital Vernünftiges für kleine Unternehmen auf.“ ?" Alle mit diesem riesigen Mühlstein um den Hals mit den bestehenden Systemen. In der Zwischenzeit eilt die Herausfordererbank schneller voran und überholt sie.

Matt Cooke:Und seine Kunden begeistern.

Brian Ledbetter: Die High-Street-Banken haben jedoch Markenvertrauen, was sie in diesem Moment rettet. Vielleicht erreichen die Herausfordererbanken nie das Markenvertrauen, das man bei traditionelleren High-Street-Banken hat, die es schon seit Hunderten von Jahren gibt.

Paul Taylor: Dabei müssen wir uns darüber im Klaren sein, dass die Cloud keine der beiden praktikablen Optionen ist. Die Cloud ist die einzige Option. Vor zwanzig oder sogar 15 Jahren konnte man sagen, dass es zwei Arten von Welten gab: eine traditionelle Legacy-Mainframe-Welt und eine Cloud-Welt. Aber jetzt gibt es wirklich keine zwei Wege mehr. Jeder Student, der seinen Abschluss macht, jeder, der ein Projekt durchführt – alles ist Cloud Computing. Sie alle lernen Go und Python. Wir agieren in der Welt der agilen, kontinuierlichen Bereitstellung. Nun, wer wird die alten Systeme betreiben? Es wird immer weniger Leute geben, die mit der alten Technologie umgehen können, und das ist an sich schon ein Risiko, unabhängig von den Kosten.

Brian Ledbetter: Wir sprechen viel mit unseren Kunden darüber, wie wir die Cloud-Technologie nutzen und wie wir die alte Welt mit der neuen Welt in Einklang bringen können. Das Erste, was einen Unterschied macht, ist, es nicht als Systemersatz, sondern als Angebotsentwicklung zu betrachten.

Die andere Sache, die einen gewaltigen Unterschied macht, ist die Ausbildung innerhalb der Bank. Das Unternehmen weiß im Großen und Ganzen, dass es die Cloud nutzen sollte, da es ständig mit dieser Botschaft bombardiert wird. Aber sie wissen nicht, was das bedeutet. Sie wissen nicht: „Was kann es für mich tun? Wie beschleunigt es die Dinge? Welche Funktionalität erhalte ich automatisch? Wie kann ich Dinge erstellen?“

Es ist also fast so, als müssten Sie für diese nächste Welle der Digitalisierung zwei Denkhürden in der Bank überwinden. Erstens handelt es sich nicht um einen Systemersatz, sondern um einen Wegbereiter. Sie bauen etwas Neues für den Kunden. Die zweite besteht darin, offen für Bildung zu sein und die neue Art und Weise zu verstehen, dies zu tun und etwas völlig anderes zu tun.

Paul Taylor: Wenn wir mit Banken sprechen, sagen sie: „Ich verstehe, aber was habe ich davon? Was ist der Vorteil?“ Wenn Sie ihre Frustration über den aktuellen Technologie-Stack zur Sprache bringen, ist die unterschiedliche Nutzung von Kundendaten ein klassisches Problem. Sie sagen Dinge wie: „Wir haben diese unterschiedlichen Systeme und wir haben keine einzige Quelle der Wahrheit über den Kunden.“ Ein weiteres Problem, das sehr schnell zur Sprache kommt, ist die Unfähigkeit, Produkte im Fintech-Stil auf den Markt zu bringen. Sie werden sagen: „Wir wollten ein „Jetzt kaufen, später bezahlen“-Produkt auf den Markt bringen“ oder „Wir wollten eine Kreditkarte mit Sparplan auf den Markt bringen.“ Aber wir haben darüber nachgedacht und gesagt, dass es 150 Millionen US-Dollar kosten wird und dass es dauern wird 2 Jahre."

Sie versuchen, die Cloud-Welt oder die moderne Technologiewelt mit der alten zu vergleichen, aber es gibt keine wirklichen Kompromisse. Wir opfern die Widerstandsfähigkeit nicht für die Startgeschwindigkeit oder ähnliches. Und es ist alles besser. Es ist nur ein langer Weg dorthin.

Brian Ledbetter: Ich möchte noch einen Punkt zum Thema Talent ansprechen. Schauen wir uns die Fähigkeiten auf dem Markt an. Wenn wir uns die Nachfrage der Banken nach Fähigkeiten ansehen, sind die Bereiche Datentechnik, Datenwissenschaft und ähnliches am dringendsten. Die Menge an Kompetenzen, die im Vereinigten Königreich auf den Markt kommen, ist im Vergleich zu dem, was Universitäten und Ausbildungsprogramme vermitteln können, nur ein sehr kleiner Bruchteil dessen, was voraussichtlich benötigt wird. Das ist also das erste Problem.

Das zweite Problem besteht darin, dass all diese Leute in der Cloud arbeiten, wie Sie bereits erwähnt haben. Sie müssen in der Lage sein, schnell und zuverlässig in einer Umgebung zu agieren, die sie verstehen, und das ist ein sehr unmittelbares Problem. Selbst wenn Sie sich fragen würden, ob Sie Cloud-basierte Dinge in Ihrem Unternehmen zum Laufen bringen, haben Sie aufgrund der Fähigkeiten, die Sie erwerben können, um die Sie mit allen anderen konkurrieren, keine wirkliche Option auf dem Markt. Das wird ein großer, großer Treiber dieser nächsten Transformation sein.

Matt Cooke: Brian, ich denke, manchen Zuhörern wäre es verzeihlich, wenn sie nicht ganz verstehen, wo McKinsey in all das einzuordnen ist. Was ist, wenn Sie so wollen, der typische Weg für McKinsey, sich an diesem Gespräch innerhalb der Bank zu beteiligen?

Brian Ledbetter: Früher riefen uns Kunden an, nur um uns zu fragen: „Was sollen wir tun?“ Jetzt rufen sie uns an, um herauszufinden, wie es geht, insbesondere wenn sie sehr eingeschränkt sind und es keinen offensichtlichen Weg gibt.

Zum Beispiel [gibt es] die Situation, die ich zuvor dargelegt habe, nämlich, dass eine Bank nur über 15 Prozent Ermessensausgaben verfügt und mit einer Reihe von Angeboten auf den Markt gehen muss, um ihren Kundenstamm zu vergrößern, und das hat sie auch eine tickende Landmine im Hinblick auf bestehende Systeme. Welche Technologien sollten sie nutzen und wie sollte die Roadmap aussehen, damit sie Schritt für Schritt alle diese Anforderungen in Einklang bringen können: das Unternehmen ausbauen, die Technologie erneuern und herausfinden, wie man sich organisiert, um dies zu erreichen?

Die Systemintegration übernehmen wir grundsätzlich nicht. Wir blockieren und bearbeiten die Roadmap, um herauszufinden, wie wir die Dinge erledigen können. Und dann spielen zwangsläufig neue Technologien wie Thought Machine eine Rolle, denn die einzige Möglichkeit, schnell voranzukommen, ist die Nutzung der Cloud und dieser Art von Technologien.

Wenn wir zusammenarbeiten, gehen wir im Allgemeinen zusammen, um eine offene Diskussion mit den Kunden zu führen und herauszufinden, wie wir vorgehen sollen und wo die Plätze für Thought Machine im Vergleich zu anderen Technologien oder anderen Techniken sind.

Paul Taylor: Wir finden die Beziehung aus mehreren Gründen unglaublich produktiv. Wir müssen untereinander und mit den Banken so weit ins Gespräch kommen, dass wir besprechen, wie gut es für diese Bank aussieht, wohin genau wir gehen und wie wir dorthin gelangen. Ich weiß nicht, bei wie vielen Banken wir zusammengearbeitet haben, aber es müssen Dutzende sein.

Brian Ledbetter: Es sind Dutzende. Die Partnerschaft kam auf unterschiedliche Weise zustande. Am Ende optimieren wir wirklich füreinander. Wir haben Technologie-Harnesses und Frameworks und dergleichen entwickelt, mit denen wir einem Kunden helfen können, schnell mit Thought Machine loszulegen.

Matt Cooke: Können Sie uns einen Eindruck davon vermitteln, wie viele diese Reise noch nicht begonnen haben? Sind davon noch welche übrig oder sind alle irgendwann auf dem Weg?

Brian Ledbetter: Sind alle auf dem Weg? Ja, sie sind alle irgendwo auf dem Weg, weil sie erkennen, dass es sich um einen unumkehrbaren Trend handelt. Sie wissen möglicherweise nicht, dass ihre Zeit für einen Umzug gekommen ist oder wie. Aber ich denke, jeder ist mental auf dem Weg.

Es ist die Denkweise, die mehr als alles andere einen Unterschied macht. Die Denkweise ist, dass sich alle Dinge und Prozesse, die Sie als Bank haben, organisatorisch und prozesstechnisch ändern müssen, um diese Technologien optimal nutzen zu können. Um neue Technologien nutzen zu können, müssen Sie sich von den alten lösen, um von der Geschwindigkeit und Flexibilität zu profitieren, die Sie erhalten. Wenn Sie Cloud-Technologien verwenden, wird ein Großteil der Kontrolle in die Cloud integriert. Sie haben nicht mehr so ​​viele Freiheitsgrade, wie früher, als Sie in Ihrem eigenen Rechenzentrum alles aus Rohstoffen aufgebaut haben – mit Betriebssystemen, Hardware usw. Die umgebenden Prozesse der meisten Banken sind immer noch darauf ausgerichtet und müssen radikal ausgedünnt werden, um die Cloud zu nutzen, um Thought Machine zu nutzen, um diese modernen Technologien zu nutzen, damit Sie davon profitieren können.

Der Grund, warum ich sage, dass es sich um ein Problem der Denkweise handelt, ist, dass der Stil des Risikomanagements in der DNA der Mitarbeiter einer Bank und in der Art und Weise, wie sie in den letzten 15 Jahren gearbeitet haben, verankert ist. Sie fordern sie jetzt auf, etwas völlig anderes zu tun: Sie fordern sie auf, die Kontrollen in Code zu integrieren, nicht in Prozesse.

Checklisten zum Beispiel – das ist riesig. Wenn Sie nichts dagegen unternehmen, bevor Sie mit der Nutzung einer Thought Machine oder der Cloud beginnen, versinken Sie so weit, dass Sie denken, dass Thought Machine das Problem nicht bewältigen kann. Das Problem besteht jedoch darin, dass Ihre Prozesse und Steuerungen für diese Technologien ungeeignet sind.

Ich denke tatsächlich, dass es sich um ein Denkproblem innerhalb der Bank handelt, das ein radikales Umdenken des End-to-End-Risikomanagements in Bezug auf Änderungsprozesse, Serviceeinführung, Code-Veröffentlichung und all diese anderen Dinge erfordert. Wenn Sie das nicht tun, werden Sie die Vorteile, die Sie durch die Einführung der Technologie erzielen würden, zunichtemachen.

Paul Taylor: Es gibt eine breite Palette von Ansätzen, wie Banken Thought Machine einführen. An einem Ende gibt es „Lasst es uns so nah wie möglich an der aktuellen Funktionalität aufbauen“ bis hin zu „Lasst uns so etwas wie eine Challenger-Bank bauen, aber im Maßstab einer Tier-1-Bank“ oder so ähnlich.

Dann wird einem klar, dass es hier viel Verkehr und viele Details gibt, aber es gibt nicht annähernd so viele Systeme und Leute, die die Systeme und alles andere betreiben, wie wir vielleicht gedacht hätten. Sie erkennen auch, dass es erfolgreicher ist, Banken dazu zu bringen, sich in diese Richtung zu bewegen, wenn sie es als rein verstecktes Back-End-Problem betrachten.

Matt Cooke: Dies ist jetzt ein Gespräch auf CEO- oder Vorstandsebene, wie es vorher nicht der Fall war. Außerdem führt es dazu, dass der CIO und möglicherweise der CTO einen ganz anderen Platz innerhalb der Organisation einnehmen. Sprechen Sie darüber, wie sich die Kultur und das Talentmanagement in den letzten Jahren verändert haben und wie Führungsgremien und nicht geschäftsführende Direktoren darauf reagieren.

Brian Ledbetter: Es hat sich massiv verändert. Wenn ich die Analyse durchführen würde, die die Entwicklung des Profils typischer Vorstandsmitglieder einer Bank im Laufe der Zeit zeigt – also der Leute, die Geschäftseinheiten leiten –, bin ich mir ziemlich sicher, dass ich eine „Technisierung“ dieser Personen sehen würde. Zuvor waren sie in ihren jüngeren Positionen Technologieexperten. Nach und nach besetzen wir die Leiter unserer Geschäftseinheiten mit Menschen, die sich mit Technologie auskennen.

Das ist also das Erste, was passiert. Das bedeutet, dass dieses Thema zumindest immer eine Diskussion auf Vorstandsebene der Bank ist, denn ihre Frage lautet: „Wie liefere ich schnell neue Vorschläge und Funktionen, um meinen Umsatz zu steigern und gleichzeitig diese sehr kniffligen Technologieprobleme zu beheben.“ das haben wir hinten?“ Bei jeder einzelnen Vorstandssitzung findet diese Diskussion statt.

Von da an ist es nur ein sehr kurzer Schritt zu „Was sind unsere Waffen, um die 15 Prozent zu maximieren und mein Back-End-Problem zu lösen?“ – welche Gedankenmaschine könnte Teil der Diskussion sein.

Aber sie fühlen sich zunehmend wohler, sie beherrschen diese Diskussionen auch auf Vorstandsebene sehr gut und verstehen, wie man Risiken im Zusammenhang mit diesen Themen abwägen kann. Ich denke, viele nicht geschäftsführende Direktoren haben sich im Laufe der Zeit weitergebildet.

Paul Taylor: Ich stimme vollkommen zu. Ich habe den Wachwechsel in mehreren Banken miterlebt. Wenn bei einer erstklassigen Bank eine neue Position als CEO frei wird, ist es nicht glaubwürdig, in das Vorstellungsgespräch zu gehen und zu sagen: „Ich bin nicht wirklich ein Technikmensch.“ Man muss in der Tech-Welt an der Spitze stehen, wegen der Bedrohungen und weil die Herausfordererbanken und Tech-Giganten da sind. Man kann in dieser Welt einfach nicht still sitzen, deshalb muss man zumindest ein sehr technikkompetenter Mensch sein.

Genauso wenig können neue Vorstandsmitglieder einfach sagen: „Ich bin ein Stadtmensch der alten Schule. Mir geht es gut, ich bin großartig in Beziehungen.“ Wenn also die Vorstandsmitglieder wechseln, sehen wir, dass weitaus mehr technisch versierte Leute sie ersetzen. Es ist eine ganz andere Denkweise als vor zehn Jahren. Die frühere Ansicht war, dass Technologie dazu da ist, die Bank zu leiten, während ich jetzt sagen würde, dass die Technologie die Bank ist, oder? Es leitet tatsächlich die Bank. Der Vorstand ist da, um Strategien und all das zu entwickeln, aber die Bank sollte automatisch funktionieren, und das ist kein seltsames Gespräch mehr.

Brian Ledbetter: Ich habe in den letzten Monaten an einigen Vorstandssitzungen teilgenommen und bei jeder davon kam das gleiche Thema zur Sprache: Tech-Talente. Die Tafeln sind darüber ziemlich im Bilde. Wir diskutieren im Vorstand über die Personalverhältnisse innerhalb der Bank: Wie viele Code-Commit-Ingenieure haben wir im Vergleich zu anderen Mitarbeitern in unseren Change-Teams? Wo sind die knappen Ressourcen? Wo befinden Sie sich? Woher bekommen wir sie?

Dann wendet sich das Gespräch der Umgebung zu, die wir für Ingenieure schaffen. Die nicht geschäftsführenden Direktoren führen derzeit eine sehr ausführliche Diskussion darüber. Tun wir alles, was wir können, um eine ingenieurfreundliche und einladende Umgebung zu schaffen, um die Anzahl exzellenter Code-Commit-Ingenieure zu maximieren? Und wie maximieren wir das? Denn der Kampf um sie auf dem Talentmarkt ist akut.

Paul Taylor: Früher galten Ingenieure in traditionellen, veralteten Unternehmen als die Aufgabe, Dinge umzusetzen, die die Geschäftsleute wollten. Dieses Modell stirbt schnell. Es ist viel besser, wenn die Geschäftsleute das Geschäft in Zusammenarbeit mit den Ingenieuren betreiben, die die Systeme bauen.

Eine traditionell geführte Organisation ist demotivierend, weil die Leute keinen großen Einfluss haben und sehen, dass sie sie nicht vorantreiben und nichts Neues auf den Markt bringen. Daher muss jede Organisation auf der Welt, die die besten Talente anziehen möchte, erkennen, dass die Arbeitsweise der besten Technologieunternehmen für Ingenieure äußerst ansprechend und äußerst attraktiv ist.

Brian Ledbetter:Ja, das ist entscheidend.

Matt Cooke: Das ist ein schöner Übergang zu unserer letzten Frage: Was passiert als nächstes? Ich gebe Ihnen eine metaphorische Kristallkugel und bitte Sie, über die nächsten fünf Jahre nachzudenken. Was wird in diesem Bereich neu sein und was werden wir sehen?

Brian Ledbetter:Ich denke, dass sich die Einführung dieser Technologien beschleunigen wird, weil ich denke, dass die Menschen jetzt damit beginnen, die großen Lektionen zu lernen, die, wie gesagt, große Lektionen auf Vorstandsebene sind, was die Denkweise, das Auflösen von Blockaden und die Art und Weise betrifft, wie wir denken über Risiken und Kontrollen.

Ich denke, Paul zufolge haben wir eine ganze Reihe von Hürden überwunden. Die Technologie funktioniert, die Regulierungsbehörde versteht sie, und jetzt befinden wir uns im Beschleunigungsmodus, der meiner Meinung nach eine Menge organisatorischer Probleme und die Art und Weise, wie wir Dinge erledigen, mit sich bringt. Viele Banken haben ihre Arbeitsweise geändert, um viel agiler zu sein, indem sie die Technologie in das Geschäft drängen und sie näher an die Front bringen.

Ich denke, es wird sich beschleunigen, weil Banken im Vergleich zu den verschwindenden 15 Prozent, über die ich vorhin gesprochen habe, nicht viele Optionen haben. Das erhöht den Druck, dass Dinge passieren. Geschwindigkeit ist für Banken äußerst wichtig, um Dinge zu erledigen, und Technologie ist einer der wichtigsten Geschwindigkeitsvorteile, die Sie erhalten.

Paul Taylor: Ich halte es für eine riskante Angelegenheit, bestimmte Zeiten festzulegen, aber das ist etwas anderes, als zu sagen, was passieren wird. Ich sage seit vielen Jahren, dass die Cloud eine Einbahnstraße ist. Sie können schnell oder langsam hinaufgehen, aber es gibt keinen umgekehrten Weg.

Matt Cooke: Meine Herren, vielen Dank. Faszinierendes Gespräch.

Im Namen der Banking and Securities Practice von McKinsey vielen Dank, dass Sie sich heute Talking Banking Matters angehört haben. Wir haben eine Reihe von Gesprächen geplant und freuen uns darauf, dass Sie wieder in der ersten Reihe Platz nehmen und weiteren Branchenführern aus der Welt der Fintech-, Bank- und Digitalbranche zuhören, die über ihre Arbeit sprechen, die die Zukunft dieser Branche gestaltet. Wo auch immer Sie heute sind, nochmals vielen Dank fürs Zuhören.

Paul Taylorist CEO von Thought Machine.Matt Cookeist der globale Kommunikationsdirektor für McKinseys Banking Practice im Büro in Tel AvivBrian Ledbetterist Senior Partner im Londoner Büro.

Die von den Befragten geäußerten Kommentare und Meinungen sind ihre eigenen und repräsentieren oder spiegeln nicht die Meinungen, Richtlinien oder Positionen von McKinsey & Company wider und werden auch nicht von McKinsey & Company befürwortet.